Корпоративне управління університетами для сильних ректорів

Корпоративне управління університетами для сильних ректорів

Портал «Освітня політика» продовжив розмову з головою Нaглядових рaд ПрAТ «Гідросилa ГРУП» тa ПрAТ «Ельворті ГРУП», членом Нaціонaльного комітету з промислового розвитку при Кaбінеті Міністрів Укрaїни Павлом Штутманом щодо проблем реформування вищої освіти з акцентом на необхідності зміни застарілої теперішньої системи управління університетами, яка чи не найголовнішою причиною продовження деградації вищої освіти в Україні. Актуальність розмови визначається ще й тим, що Павло Штутман нещодавно увійшов до складу робочої групи Верховної Ради з підготовки змін до Закону України «Про вищу освіту».

18.02.2018

У минулому «Освітня політика» вже брав інтерв’ю у Павла Штутмана на тему «Функції вищої освіти: амортизація, безробіття, альтернатива службі в армії чи задоволення потреб ринку».

Віктор Громовий: Павле Леонідовичу, навіщо Вам це потрібно? Я маю на увазі втручатись у сферу вищої освіти, витрачати власний час на доопрацювання Закону України «Про вищу освіту»…

Павло Штутман: Я представник реального сектору економіки, тож маю прагматичний підхід: якщо з наших податків у вищій освіті оплачується з держбюджету стільки студентських місць, напевно, від цього має бути певна користь.

Вища освіта первинна до всього іншого - до економіки, бюджетної сфери, включаючи медицину та оборону. В тому числі первинна і до самої себе, адже готує кадри й для освіти теж. Звідси випливає, що не тільки сама освіта має ставити перед собою певну мету, а й перед освітою повинні ставитися завдання.

Я займаюся економікою, тому говорити буду про неї. У даному випадку, міністерство економіки та роботодавці повинні чітко розуміти, які завдання ставити перед освітою. Ми повинні відслідковувати, наскільки правильно виконуються окреслені нами орієнтири. Нам слід постійно проводити їх конкретизацію, адже у наш час усе швидко змінюється.

Міністерство економіки відповідає за загальну стратегію держави, частиною якої є, звісно, забезпечення цієї стратегії кадрами з відповідною якістю підготовки. Адже можна вчити інженера-механіка конструюванню парових двигунів, а можна дивитися у майбутнє, об'єднувати машинобудування з інформаційними технологіями.

На мою думку як роботодавця те, що відбувається сьогодні з багатьма українськими вишами, можна схарактеризувати як ізоляцію від суспільства. Конкретні завдання перед ними не ставляться, і вони зосереджуються на своїх внутрішніх питаннях: опалювати взимку приміщення чи не опалювати, заповнювати в цьому році водою басейн чи не заповнювати й таке інше.

Віктор Громовий: Я так розумію, якість роботи того чи іншого ВНЗ напряму залежить від якості управління. Чи будуть вноситись зміни до закону у цьому напрямку?

Павло Штутман: Так, нововведення, які вже частково внесені в українське законодавство, і доопрацюванням яких для системи вищої освіти якраз і займається згадана вище робоча група Верховної Ради, повинні змінити філософію управління нею. Починаючи з рівня управління самими університетами.

На жаль, ми не найуспішніші в галузі освіти. Для того, щоб переконатися, можна переглянути світові рейтинги вишів. Подивімось, як управляються справді хороші університети.

Існують дві основні моделі управління.

Перша модель Вільгельма фон Гумбольдта, розроблена і впроваджена ним на початку 19-го століття в Берлінському університеті. Вона заснована на самоврядуванні вишів, і на той момент була дуже прогресивною, але всьому приходить кінець. Поштовхом до розуміння того, що у Гумбольдтовської системи є проблеми, стала поява на верхівці світових рейтингів вишів, таких університетів як Шанхайський і інші. У рейтингах лідирували американські та британські університети. Це підтверджувалося прагненням молоді з континентальної Європи здобувати освіту саме там. Ми бачили звідки приходили нові наукові розробки, як у сфері економіки, так і в фундаментальних науках. Навряд чи в когось є сумнів, що більшість інновацій в кінці 20-го століття приходили зі Сполучених Штатів.

Високу ефективність американських вишів пов'язують, в тому числі з тим, що керують ними не за класичною системою Гумбольдта, а способом, який можна назвати корпоративним. Ректора, або президента університету, обирає і контролює опікунська рада. У неї зазвичай входять представники влади - федеральної й місцевої, видатні вчені - як правило, не з цього вишу, роботодавці, представники громадськості. Тобто, група авторитетних людей, які представляють і розуміють короткострокові й довгострокові інтереси суспільства.

Це ті, хто реально може оцінити, як повинен розвиватися університет, компетентні, професійні люди. Вони обирають ректора і визначають стратегію розвитку університету. Опікунська рада в корпоративній системі, - це «незалежні директори», які максимально повно представляють інтереси суспільства.
Щоб зрозуміти причини занепаду класичної «автономної» системи, треба звернути увагу на умови, в яких ця модель була створена двісті років тому: університетів тоді було порівняно мало, всі вони були в першу чергу дослідницькими центрами, а потім вже навчальними.

Ще не були розшифровані єгипетські ієрогліфи, з електрикою не зовсім зрозуміло, з паровими машинами не до кінця вирішили. Можна було самому зібрати телескоп, вивчати зоряне небо і робити відкриття світового масштабу. Професори-дослідники були на передовій науки, вони могли навчати студентів того, про що ще не були написані книги, давали найсучасніші знання.

Природно, керувати такими університетами чиновники не могли. Керували самі професори. Так це робиться і сьогодні у нас, в «занедбаній» системі Гумбольдта. У 1900-х роках дослідницькі за духом університети самі прагнули до розвитку, і їм було дано право на академічну автономію.

Ця система продвинула систему освіти в континентальній Європі далеко вперед. Та світ змінюється, працівників з вищою освітою необхідно все більше і більше, університетів теж стає все більше, і далеко не всі вони займаються реальними дослідженнями, адекватними сучасному етапу розвитку науки.

Зараз науки як такої реально в більшості українських університетів сьогодні немає, ні фундаментальної, ні прикладної. Наукова діяльність в більшості випадків має імітаційний характер. У Західній Європі теж політики й представники університетів, побачивши істотне відставання від Сполучених Штатів, почали розуміли, що корпоративна система ефективніша і мобільніша.

Віктор Громовий: Тож, зберегти Status Quo традиційного для Європи університетського управління не вийде?

Павло Штутман: Так, приблизно з «нульових» років країни континентальної Європи почали перебудовуватися, модернізувати свою систему вищої освіти шляхом реорганізації від системи Гумбольдта до використання елементів корпоративної системи.

Наприклад, сьогодні відповідний закон землі Тюрингія в Німеччині є досить яскравим втіленням саме корпоративної системи управління університетами (там федеральний закон про вищу освіту має загальний характер, а закони земель його конкретизують). У нас цей процес тільки стартує і, на думку роботодавців, стартує не з найкращих позицій.

Ми бачимо, що держава не ставить завдання перед освітою стати локомотивом економічного розвитку, корупція у вищій освіті стала вже «притчею во язицях»… Наприклад, сьогодні Центральноукраїнський (Кіровоградський) національний технічний університет використовує мільйони гривень щороку на утримання персоналу, який, за моїми даними, не завжди з'являється на роботі. Там, за нашою оцінкою, від 20% до 50% студентів складають «мертві душі», при цьому підготовка двох третин з них є «держзамовленням». Як наслідок, на виході ми не маємо фахівців, які потрібні економіці.

З середини листопада по 5 березня університет просто не працює. Для того щоб в будь-якій приватній компанії людина отримувала зарплату, вона має працювати. За що отримують зарплату сотні працівників університету?! Адже, по суті, відсутній освітній процес, відсутні студенти, відсутні викладачі. Але держава виділяє гроші на імітацію освіти.

Ми платимо податки, у нас є діти, які повинні якимось чином здобувати освіту. А ця система фактично говорить нам: ви не можете на нас вплинути, тому що у нас університетська автономія.

До речі, ще один помітний мінус сьогоднішньої системи управління: якщо університет «вмирає», немає ніякого способу змінити його менеджмент, можна тільки позбавити ліцензії, закрити. В корпоративній системі є можливість введення антикризового управління.

Ситуація, коли людина не справляється на керівній посаді, буває всюди.

Якщо головний лікар у якійсь лікарні не справляється, намагаються знайти іншого, який буде краще працювати. В армії, якщо є проблема, змінюють командира підрозділу. У бізнесі - те ж саме. А у вищій освіті чомусь усе відбувається по-іншому.

Україна підтвердила свій намір запровадити європейські підходи в управлінні якістю вищої освіти. Ми будемо рухатися від системи, орієнтованої на викладача, до системи, орієнтованої на студента. Система, де в центрі викладач, асоціюється саме з системою Гумбольдта, її суть в тому, що викладач намагається передати свої знання студенту. І навіть якщо він зупинив свій розвиток 30 років тому, то все одно буде розповідати те, що знає він, а не те, що необхідно суспільству.

Система, в центрі якої студент, полягає в тому, що він має кращий набір сучасних знань і компетентностей, здобутих найбільш ефективними способами, іноді індивідуальними для кожного студента. А викладач вчить тому, що потрібно та як потрібно, а не тому, як він звик. І це єдино правильний на сьогодні підхід.

Віктор Громовий: Тож, підсумовуючи сказане, можна констатувати: роботодавці проти Гумбольдта?

Павло Штутман: У Федерації роботодавців України, що представляє інтереси підприємств, які генерують 70% ВВП країни, не бачать перспектив у разі збереженні системи Гумбольдта в вітчизняній вищій освіті. А єдиний шлях її розвитку пов'язують з корпоративної формою управління
вишами. Все це зафіксовано в пропозиціях, підготовлених роботодавцями.

За старим законом ректор фактично сам обирав собі наглядову раду без повноважень. Тепер в Законі «Про освіту», прописано, що наглядова рада формується засновником, тобто міністерством.

Зрозуміло, що потрібно рухатися далі - один цей фактор не зможе змінити тренд деградації вищої освіти в Україні. Корпоративна система наділяє керівників вишів досить широкими адміністративними повноваженнями. Він може проводити реорганізацію, відкривати філії, об'єднувати кафедри з метою оптимізації витрат. При цьому він відповідальний перед опікунською (наглядовою) і науковим радами. Це вигідно для сильних ректорів, яких наглядова рада буде всіляко підтримувати, як на будь-якому підприємстві підтримують сильного директора.

Слабкі ж ректори зараз спираються на внутрішніх бенефіціарів заради збереження вигідного статус-кво, навіть якщо університет при цьому розвалюється.

Наглядова рада, що складається з відповідальних експертів і людей, що представляють громадські інтереси, не зможе пасивно за цим спостерігати, ректору скажуть: або змінюйся, або ми оголосимо конкурс і знайдемо іншого, який зможе змінити ситуацію на краще. Сильні ректори не чинитимуть опір зміні системи управління, адже вони націлені на розвиток університету, а для розвитку їм потрібні повноваження, підтримка і контроль з боку суспільства.

 

Джерело: Освітня політика