Практичний досвід «Укренерго», реалізований за підтримки ЄБРР та Wellbeing Company і представлений на вебінарі ФРУ, показує, як системна робота з людьми допомагає знижувати операційні ризики бізнесу.
Український бізнес в умовах війни стикається з новим типом ризику — втратою керованості команд не стільки через зовнішні удари, а через накопичене виснаження людей. Цей фактор напряму впливає на здатність компаній зберігати операційну стійкість і виконувати зобов’язання перед партнерами та інвесторами.
Саме цей зсув став центральною темою експертного вебінару Федерації роботодавців України, де було представлено практичний кейс НЕК «Укренерго», реалізований за підтримки донорського фонду A4EG від European Bank for Reconstruction and Development у партнерстві з Wellbeing Company.
До дискусії долучилися представники EBRD та топкоманда «Укренерго», які поділилися практикою управління людським капіталом у компанії критичної інфраструктури, що працює під системними атаками.
Сьогодні бізнес працює в середовищі полікризи — коли воєнні, геополітичні, енергетичні, економічні та людські ризики накладаються одночасно й підсилюють один одного.
У такій реальності керованість визначається не формальними структурами, а здатністю команд:
- приймати рішення під тиском без втрати якості,
- зберігати фокус і продуктивність,
- витримувати довготривале навантаження без втрати ефективності.
«Компанії, що втрачають управління у кризі, мали шанс запобігти цьому, через керування накопиченим виснаженням системи. Полікриза змінює саму логіку управління: ключовим стає не контроль процесів, а здатність системи/команд витримувати навантаження, без втрати фокусу», — зазначила Олена Бондар, CEO Wellbeing Company.
Саме ці параметри були проаналізовані на прикладі «Укренерго».
Одним із ключових результатів програми стало підвищення швидкості та якості управлінських рішень. Керівники отримали інструменти роботи зі станом команд, що дозволило зменшити ефект «паралізації» у критичних ситуаціях і забезпечити своєчасність прийняття рішень.
У результаті компанія сформувала більш стабільну операційну модель: скоротилися затримки у виконанні завдань, зменшилася кількість управлінських помилок під тиском, підвищилася передбачуваність процесів.
Важливим результатом стало створення масштабованої системи підтримки, яка замінила точкові реактивні дії. Понад 7 000 працівників отримали доступ до сервісу, до якого залучено понад 70 фахівців, із можливістю звернення 7 днів на тиждень та впровадженими протоколами кризового реагування. Це дозволило компанії перейти від «гасіння пожеж» до системної роботи з навантаженням.
«Для нас було принципово важливо побудувати структуровану програму, яку можна вимірювати: не разову підтримку, а систему, здатну працювати в умовах тривалого навантаження», — зазначила Марина Лисицька, керівниця Операційного центру HR-дирекції НЕК «Укренерго».
Окремий акцент у програмі зроблено на лінійних керівниках як ключовій точці стабільності системи. Понад 500 менеджерів пройшли навчання, що суттєво підвищило їхню ефективність у роботі з командами.
Рівень довіри до керівників, відповідно до результатів дослідження залученості в 2025 році, дорівнює 81%, а 90% працівників зазначають готовність звертатися до них у складних ситуаціях. Це дозволяє вирішувати значну частину питань безпосередньо на рівні команд, знижує навантаження на HR-функцію та пришвидшує управлінські процеси.
Завдяки доступу до індивідуальної підтримки та формуванню культури звернення по допомогу працівники отримали ресурс для відновлення. Це в першу чергу робить безпечним робоче середовище, формує культури довіри і як наслідком є зниження рівня вигорання, втоми та мінімізація непрямих втрат продуктивності
Компанія також отримала інструмент прогнозування ризиків. Завдяки системній діагностиці стало можливим визначити цільові групи за показниками емоційного та психологічного стану, визначити фактори впливу на стан співробітника що дозволяє формувати цільові програми підтримки, , визначати зони потенційного зниження ефективності та планувати управлінські дії наперед.
«Раніше уявлення про те, що відбувається з людьми, не було повним чи достатньо структурованим. Сьогодні ж ми спираємося на аналітичну базу та маємо чітке бачення реального стану команд. Це дозволяє будувати рішення на основі даних і працювати з конкретними групами ризику», — зазначила Марина Лисицька.
А з точки зору European Bank for Reconstruction and Development кейс «Укренерго» демонструє зміну підходів до інвестування: стан команд стає фактором ризику на рівні з фінансовими показниками.
Операційна стійкість компанії безпосередньо залежить від здатності людей працювати без втрати якості рішень у тривалому навантаженні. У цьому контексті людський капітал перестає бути соціальним питанням і стає елементом оцінки надійності бізнесу.
«В умовах постійних атак і високого навантаження операційна стійкість системи стає невіддільною від фізичного і психологічного стану працівників. Саме тому робота з людським капіталом сьогодні є критичною для здатності бізнесу функціонувати», — зазначає Анастасія Лісова, EBRD.
Досвід «Укренерго» показує: у кризі компанії можуть втрачати керованість не через події, а через стан команд. І цей ризик можна не лише фіксувати, а й системно управляти.
«Робота з людським капіталом перестає бути функцією підтримки. У кризі це стає частиною операційної моделі бізнесу — так само критичною, як фінанси або кібербезпека», — підсумувала Олена Бондар.
